Muy posiblemente, estos tiempos que estamos transitando, sean recordados por todos aquellos que trabajan en la gestión del talento como uno de los más intensos y apasionantes que hayan vivido en toda su trayectoria.
Hay dos fenómenos que confluyen, uno estructural: el avance de las tecnologías exponenciales con el incremento progresivo de la automatización y otro coyuntural: el COVID-19 y todas sus implicancias en el mundo del trabajo. En conjunto implican una modificación de casi todas las variables y generan una necesidad de comprender, más que nunca, el rol que cumplen las personas y la necesidad de generar las condiciones para que puedan desarrollar sus actividades en contextos en los que puedan dar lo mejor de sí y contribuir a los resultados del negocio de manera sustancial.
Y es tal la importancia que cobra el área a partir de ahora, que en el reporte recientemente publicado del Foro Económico Mundial titulado Jobs of Tomorrow, Mapping Opportunity in the New Economy emerge dentro del selecto club de los siete sectores profesionales con mayores oportunidades. Personas y cultura es uno de dichos privilegiados segmentos con excelentes augurios (los restantes seis son datos e inteligencia artificial, economía del cuidado, economía verde, ingeniería e informática, desarrollo de productos y ventas, marketing y contenido).
Está claro que no es solo un tema de moda pasajera, sino que llegó para quedarse y seguir creciendo en los próximos años. Sin embargo, hay algo que quedó en evidencia: la evolución del rol del área, de socios del negocio a jugadores del negocio, posicionándose en el corazón mismo, no como un sector marginal, sino en el centro de la toma de decisión y como actor protagónico.
Pero como bien lo destaca el reporte de Deloitte, The social enterprise at work: Paradox as a path forward, Recursos Humanos debe ampliar su alcance de influencia y zona de enfoque para gestionar eficazmente el capital humano y mental. Si la mirada tradicional estaba acotada a los colaboradores y a la propia función, su foco debe ampliarse a la organización y a toda la fuerza de trabajo de todo el ecosistema, ensanchando sensiblemente los márgenes y expandiéndose en muchos otros espacios de toda la cadena de valor.
El mismo informe destaca cuatro aspectos a considerar respecto las capacidades: mentalidad digital, enfoque implacable en el cliente, tecnologías de avanzada habilitantes y formas de trabajo simplificadas y ágiles. Una hoja de ruta clara concreta, desde la mentalidad hasta la modalidad y enfoque. La gran pregunta en esta dirección es cómo se aplican cada uno de estos conceptos en la realidad concreta de los propios profesionales del área y se despliega en cada actividad.
Para explicitarlo el propio Deloitte lo denomina Recursos Humanos Exponencial, y especifica cuáles son las competencias requeridas para poder desempeñarse exitosamente: en busca de sentido, centrado en el cliente, encendedor de equipos, pensador innovador, integrador, emprendedor, orientado a la acción, digital total, obsesionado con los datos, ambidiestro (presente y futuro, estratégico y operativo).
Nuevamente, una pintura muy clara de qué es lo que se espera de cada uno, qué tiene que saber hacer y cómo hacerlo para poder estar a la altura desafíos. Podemos visualizar cómo las respuestas que nos trajeron hasta el presente no necesariamente nos llevarán al nivel siguiente y cómo cada uno deberá rápidamente aprender nuevas habilidades para no quedar rápidamente obsoleto y pasar a formar parte del pasado.
¿Cuáles son los temas prioritarios para el 2021?
Como lo ha manifestado un reconocido directivo de una empresa líder -y que suele marcar tendencia- durante el 2020 se ha trabajado como nunca, sin pausa, ni un día, y en temas que nunca habrían sido visualizados pocos meses antes. Cambiaron las prioridades de un día para el otro y rápidamente se tuvo que poner las energías en aspectos como salud, seguridad, higiene y protocolos, que no estaban en ninguna de las agendas.
Está claro que el Cisne Negro, denominado COVID-19, impulsó un cambio repentino y un giro de casi 180º.
Teniendo la información que tenemos en estos momentos, y suponiendo -y esperando!- que no se nos presente ningún otro Cisne Negro, algunos de los temas clave en el 2021 estarán focalizados en:
1. Nuevo modelo de estrategia de manejo de talento. Al tradicional “Build, Buy, Borrow” (construir desde adentro, adquirir del mercado, tomar prestado temporariamente) se le agrega la cuarta B, “Bot”, comprender qué va a ser realizado por las máquinas y cómo se desarrollará la co-botización -convivencia entre las personas y los robots-. Con lo cual, como lo destaca el reporte Future of HR: Which path are you taking?, publicado por KPMG, se amplía a cuatro el horizonte de opciones “Build, Buy, Borrow, Bot”.
2. Los espacios laborales y su adaptación a las nuevas realidades -dinámicas- que vayamos transitando. De qué manera adaptamos las oficinas y plantas a las nuevas demandas, a las nuevas modalidades laborales y a los novedosos modos de colaborar que muy posiblemente sean híbridos. Si al trabajo distribuido y remoto – y desde cualquier lugar- le adicionamos los nuevos requerimientos de distanciamiento, definitivamente se están generando cambios sustanciales. El descubrir cómo se impulsará el capital social y se fomentará la innovación son grandes interrogantes para resolver.
3. Upskilling y reskilling para el futuro del trabajo, aprendizaje escalable. Mejorar las habilidades, competencias y capacidades de todos los colaboradores y re-entrenar de maneras novedosas a todos aquellos que potencialmente queden marginados con el avance de las tecnologías. Encontrar maneras de incluir a todos en los nuevos escenarios (otra manifestación concreta de la diversidad e inclusión) y brindar las herramientas a cada uno de los colaboradores a fin de facilitar su empleabilidad e inserción en el mercado laboral.
4. Modelos ágiles organizacionales. Si hay algo para lo que ha servido el COVID-19 fue para demostrar la auténtica capacidad -o no- que tienen las empresas para responder velozmente ante las amenazas externas. Y, justamente, fueron las empresas que tenían culturas, estructuras y procesos ágiles y dinámicos las que mejores respuestas han ofrecido. Definitivamente, lo que vendrá será de rápido a más rápido, pero con la dirección apropiada para no convertirlo en apresuramiento y, complementariamente, cada vez mayor transparencia. Es ahí donde la agilidad debe estar al servicio del propósito. El diseño de modelos culturales con sentido, transparentes, inclusivos y ágiles es un tema que ocupará gran parte del tiempo de las agendas de los líderes de alto impacto.
5. Tecnología como el gran motorizador y analítica de datos. Aplicando inteligencia artificial, realidad virtual y aumentada -entre muchas otras nuevas tecnologías- a los diferentes procesos de gestión del talento a fin de automatizar todo aquello que sea posible, minimizar tiempos y recursos e innovar. Del mismo modo, la analítica de los datos de cada una de las personas será cada vez más aplicado al proceso de toma de decisiones, minimizando los sesgos y tratando de hacer las mismas cada vez menos subjetivas.
6. Nuevas experiencias significativas de los colaboradores -tanto virtuales como presenciales-, en todo el viaje del empleado. La pandemia demandó revisitar las tradicionales actividades -desde el proceso de incorporación y on boarding, hasta los after office y las fiestas de fin de año-. El gran reto que se planteará es el de diseñar todo un nuevo recorrido con intervenciones de alto impacto, en el que lo humano esté cada vez más presente y genere momentos memorables, agudizando la creatividad en su diseño.
Como podemos observar, la aceleración de los cambios nos invita a repensar constantemente el rol de las personas como factor crítico de éxito, y hemos tenido la gran oportunidad de reafirmar que no importa cuán tecnológica se vuelva nuestra era, en última instancia, como humanos, necesitamos el toque humano. Porque ningún robot tiene emociones, ni sentimientos, ni sueños, ni ilusiones. No puede ser empático ni compasivo.
Y, tal como afirmara Dave Ulrich, el gurú global en la materia, tenemos que trabajar continuamente para crear la próxima agenda para Recursos Humanos, el momento es ahora!
Ref: Alejandro Melamed/en LinkedIn. Dic 5, 2.020